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破译AOC密码 让航司成为“会跳舞的大象”

2022-06-26 14:02:54

AOC是航空公司运营中心的缩写,我们称之为“航空运营中心”。AOC不是一个新概念。早在20世纪70年代,以美国航空(AmericanAirlines)、联合航空(UnitedAirlines)和德尔塔航空(Delta Airlines)为代表的行业巨头就开始积极探索AOC管理模式,以提高航空公司的安全水平,降低运营成本,提高运营效率三大国内航空公司也充分意识到建立AOC的重要性。中国南方航空公司早在1999年就开始建立自己的运营中心(中国南方航空公司称其为SOC),中国东方航空公司于2004年开始运行自己的AOC系统,中国国航于2005年正式成立了AOC中心。目前,国内一些航空公司纷纷加大对AOC建设的投入,如海航的“智能、绿色”AOC大楼已于今年8月18日正式投入使用,规模较大、功能更加完善的东航AOC大楼将于今年底投入使用,四川航空公司新AOC大楼的建设即将破土动工。中国民航局也积极致力于促进航空公司AOC的建设。2000年10月30日和2011年5月3日,“航空承运人运营中心(AOC)政策和标准”两次发布,为航空公司AOC的建设提供政策支持和技术指导。

不难看出,无论是外国还是国内,无论是政府还是航空公司,都非常受AOC的欢迎。其原因是原有的运营模式已不能满足航空公司发展的迫切需要,缺乏运营决策能力,运营流程效率低下,部门间协调与沟通差,操作风险控制能力薄弱等是航空公司普遍存在的“成长性问题”。AOC为航空公司同时解决这些“麻烦”提供了一剂良药。这不仅是为了建造一座豪华的办公楼,也不是简单地将各部门的调度员集中在一个地区,也不是职能组织结构的简单延续。AOC是航空公司经营模式的转变和升级,是航空公司寻求新的发展引擎的关键手段,也是航空公司发展过程中跨越不连续性的具体表现。其重要性与腾讯从“QQ”向“微信”的转变以及华为从2B向2C的转变同样重要。破解AOC,改变组织管理结构,调整操作授权模式,实施过程管理模式是其中包含的三个重要密码。

首先,AOC管理模式的目的是促进航空公司运营组织结构由“职能”向“矩阵”的转变。

功能结构是国内航空公司广泛使用的一种管理结构,它结合了具有相同功能的业务部门,并建立了相应的管理部门,如飞行部、飞机部、运行控制部、飞行部、市场部、地面服务部门等。外部环境稳定,路由网络简单,船队规模小,部门间的水平协调需求少,深度技术对实现组织目标非常重要,功能组织结构非常有效。然而,随着竞争日益激烈,所有航空公司正在扩大车队规模,扩大航线网络,争取时间资源,增加航线密度,提高服务质量等,以吸引乘客,增加市场份额,这将不可避免地导致航空公司的组织结构越来越复杂。在这一激烈的动态市场竞争环境中,功能组织结构效率低下、决策缓慢、响应速度慢等问题变得越来越明显。该组织结构内的每个职位,每个部门,每个部门仅负责其下一级,而非其相关客户(包括外部和内部客户)。职能组织结构内的各部门始终不遗余力地挖掘自己的核心业务。在与其他部门协调和沟通时,他们往往强调自己的重要性,并倾向于选择最有利于自己的部门而不是特定项目或目标的决定。功能结构是一种具有"部门墙"加高和加厚的温床,因此,简单地使用功能组织形式是不合时宜的。然而,由于各职能部门的专业水平相对较高,完全放弃该组织结构不利于专业人员的培训和管理。本文在保留原有职能部门的基础上,介绍了项目管理的思路,构建了"矩阵"结构,将直接参与运行控制的人员召集在一起,建立了AOC管理模式倡导的矩阵组织结构的航空公司AOC。矩阵组织结构是功能结构与项目结构的混合体。其优势主要集中在以下几个方面:第一,矩阵组织结构集成了AOC项目流程设计的概念,通过项目流程设计连接各部门,削弱了各部门的边界,强调了跨职能的协调和联系;第二,在AOC团队内,不再是分层的行政结构,而是由过程管理驱动的耦合的并行结构。由于参与的AOC岗位人员对具体流程项目的结果负责,所以彼此的协调更加顺畅。第三,AOC人员在AOC团队内工作,而不是在部门工作,60%以上的工作绩效由AOC进行评估。该模型更有利于AOC团队成员对其相关流程的上游和下游,而不是向其指定部门负责运行控制的结果。

第二,AOC管理模式的目的是促进航空公司经营控制决策机制由“集中”向“分散”的转变。

长期以来,航空公司大多采用集中式决策模式,其决策权基本上是自上而下的。当业务量小,过程相对简单时,集中决策有其优点。然而,在这种运作的背景下,航空公司不可能掌握所有具体的知识和信息,而这种专业知识和信息实际上是由各职能部门驻AOC的人员掌握的。具体知识的成本是非常昂贵的,经过合并,然后再转嫁给高层的决策者。如果航空公司不采取分散决策,势必会延长决策时间,无法实现对运营过程的实时控制,大大降低运营中心的作用和效率。AOC管理模式遵循权力下放、授权有章的基本逻辑,授予AOC席位、AOC决策团队和AOC职责经理相应的决策范围,以实现分级快速决策。也就是说,单部门的问题直接由AOC的席位决定,跨部门的问题由AOC的决策小组决定,而底层无法解决的问题则由AOC的值班经理来决定。这种决策分层机制一方面可以分析具体问题,因地制宜地制定决策方案,一方面可以减少信息传递的环节,实现快速、高效的决策;另一方面,可以充分发挥AOC人员的主观能动性,实现责任和运行能力的平等保障。当然,如果AOC的目标不一致,AOC分散管理很容易导致航空公司失去对整个运营环节的控制。AOC“矩阵”组织结构和辅助AOC绩效评价措施确保了AOC人员理论目标的一致性,有效地缓解了权力下放的风险。

第三,AOC管理模式的目的是将航空公司的运营保障计划从“离散”推进到“过程”。

在职能组织结构框架下,职能分工往往是责任写作的参考维度。因此,如果一个项目涉及多个业务部门,每个业务部门都会根据自己的责任将项目所涉及的程序划分为自己的手册,从而将项目的程序分散到不同部门的手册中,形成一个“离散”的工作程序。在编写程序时,各部门主要考虑下级程序与上级政策的一致性,而同级程序之间的一致性往往被忽视,这是导致部门间合作不佳的一个重要因素。AOC过程管理是一种端到端的业务流程模型,其目的是实现一个集合的结果,并将一系列相关的行为联系起来。这种管理模式改变了职责重叠、功能真空、中间层多、过程不闭环等。流程管理是AOC的核心思想,它具有以下优点:一是以满足客户期望为出发点,以满足客户需求为目标,构建以优秀业务流程为核心的持续流程优化机制,提高AOC组织体系的绩效;二是促进IT技术的引入,利用IT技术,使流程的趋势和各节点在AOC人员面前的充分呈现,实现对每个节点的实时跟踪,同时配合节点交付标准的制定,缩短AOC流程的操作流程,提高操作效率;第三,流程管理允许进入流程的人员进入不应该进入的流程,实现信息流的精确性,使AOC人员能够集中精力做好自己应该做的事情。

AOC模式传输的管理理念来源于长期以来各行业对管理的探索和实践,是航空公司打开转型升级之门的金钥匙。但是,如果只是观念上的,却没有把概念转化为具体的管理措施,或者在转变过程中出现左转灯右转的情况,无论管理理念有多好都于事无补。因此,航空公司要成为“舞动的大象”,不仅要消化AOC的管理理念,还要让它在内地扎根。